سياق
ورود به حساب کاربری
استقرار ERP صرفاً نصب یک نرمافزار و انتقال اطلاعات از سیستم قبلی به سیستم جدید نیست. این پروژه معمولاً با فرآیندهای مالی، فروش، خرید، انبار، منابع انسانی، تولید و سایر بخشهای سازمان درگیر میشود و به همین دلیل کوچکترین تصمیم اشتباه در ابتدای مسیر میتواند در مراحل بعدی هزینه و پیچیدگی زیادی ایجاد کند.
تجربه پروژههای نرمافزار ERP سیاق نشان میدهد که موفقیت این سیستم بیش از آنکه به خرید یک محصول وابسته باشد، به کیفیت تصمیمگیری، مدیریت تغییر، شناخت فرآیندها و نحوه اجرای پروژه وابسته است. پژوهشهای مرتبط با استقرار ERP نیز بر پیچیدگی و هزینهبر بودن این پروژهها و اهمیت روش اجرای مناسب تأکید کردهاند.
استقرار ERP دقیقاً چه چیزی را تغییر میدهد؟
ERP قرار است اطلاعات و فرآیندهای بخشهای مختلف سازمان را در یک ساختار یکپارچه قرار دهد. برای مثال، یک سفارش فروش نباید صرفاً در واحد فروش ثبت شود و سپس اطلاعات آن به شکل دستی به انبار، مالی یا تولید منتقل شود. ارزش اصلی ERP زمانی ایجاد میشود که این ارتباط میان واحدها به شکل منسجم و قابل کنترل انجام شود.در یک راهکار تولید ABPسیاق، حوزههایی مانند مالی، فروش، خرید و لجستیک، منابع انسانی، اداری و صنعت میتوانند در یک ساختار یکپارچه قرار بگیرند. بنابراین، وقتی پروژه استقرار فقط به «راهاندازی نرمافزار» تقلیل پیدا میکند، بخش مهمی از مسئله نادیده گرفته میشود: ERP باید در سازمان مستقر شود، نه فقط روی سرور.
۱. انتخاب ERP بدون شناخت دقیق نیازهای سازمان
یکی از اولین اشتباهات این است که سازمان ابتدا به دنبال خرید نرمافزار میرود و بعد تلاش میکند نیازهای خود را با امکانات محصول تطبیق دهد.در یک پروژه اصولی، ابتدا باید مشخص شود سازمان چه مسئلهای دارد، کدام فرآیندها ناکارآمد هستند، چه اطلاعاتی باید یکپارچه شوند و چه خروجیهایی برای تصمیمگیری مورد نیاز است.
برای مثال، ممکن است یک سازمان تصور کند به ماژول انبار نیاز دارد؛ اما مسئله اصلی آن نه ثبت موجودی، بلکه نبود کنترل مناسب بر گردش کالا، نقطه سفارش، ارتباط خرید با مصرف و ارتباط انبار با تولید باشد. انتخاب صرفاً بر اساس فهرست امکانات نرمافزار، چنین تفاوتی را آشکار نمیکند.
پیش از انتخاب ERP بهتر است حداقل این موارد مستند شوند:
- فرآیندهای اصلی و نقاط ضعف آنها
- اطلاعات کلیدی و منابع تولید آنها
- نیازهای گزارشگیری و کنترل مدیریتی
- ارتباط میان واحدهای مختلف
- الزامات قانونی و عملیاتی
- سطح سفارشیسازی مورد نیاز
۲. تلاش برای انتقال تمام فرآیندهای قدیمی به ERP
ERP قرار نیست صرفاً نسخه دیجیتال سیستم قبلی باشد.گاهی سازمان سالها با یک فرآیند ناکارآمد کار کرده و همان فرآیند را بهعنوان «نیاز سازمان» معرفی میکند. اگر این فرآیند بدون بررسی وارد ERP شود، نرمافزار فقط همان ناکارآمدی را به شکل دیجیتال تکرار خواهد کرد. فرض کنید برای تأیید یک خرید، چهار امضای دستی در سازمان وجود دارد، در حالی که دو مورد از این تأییدها عملاً ارزش کنترلی مشخصی ندارند. دیجیتالی کردن همین گردش کار، لزوماً به معنای بهبود فرآیند نیست.
در این مرحله باید بین سه موضوع تفاوت گذاشت:
نیاز واقعی کسبوکار، عادت سازمانی و محدودیت سیستم قبلی.
هر چیزی که در سیستم قبلی وجود داشته، الزاماً نباید در ERP جدید باقی بماند.
۳. سفارشیسازی بیش از حد
یکی از رایجترین اشتباهات در استقرار ERP این است که سازمان تلاش میکند نرمافزار را دقیقاً شبیه سیستم قبلی خود کند.در نگاه اول این تصمیم منطقی به نظر میرسد؛ کاربران مجبور نیستند تغییر زیادی کنند. اما در بلندمدت، سفارشیسازی گسترده میتواند هزینه نگهداری، توسعه و بهروزرسانی را افزایش دهد و سازمان را به نسخهای خاص از نرمافزار وابسته کند.
بهتر است هر درخواست تغییر با چند سؤال بررسی شود:
- آیا این تغییر یک الزام قانونی یا عملیاتی است؟
- آیا مسئله با تنظیمات استاندارد سیستم قابل حل است؟
- آیا فرآیند فعلی واقعاً مزیت رقابتی ایجاد میکند؟
- هزینه نگهداری این تغییر در سالهای آینده چقدر خواهد بود؟
۴. نادیده گرفتن کیفیت دادهها
حتی بهترین ERP نیز با دادههای نامعتبر، خروجی قابل اعتمادی تولید نمیکند.کدهای کالا، اطلاعات مشتریان و تأمینکنندگان، حسابها، مراکز هزینه، واحدهای سنجش، ساختار سازمانی و سوابق پرسنلی تنها بخشی از دادههایی هستند که ممکن است هنگام انتقال به سیستم جدید با مشکل مواجه شوند.
یکی از خطاهای جدی این است که پاکسازی دادهها به روزهای پایانی پروژه موکول شود.
برای انتقال داده باید از ابتدا مشخص باشد:
- چه دادههایی منتقل میشوند؟
- کدام دادهها حذف یا آرشیو میشوند؟
- ساختار کدینگ جدید چیست؟
- دادههای تکراری چگونه شناسایی میشوند؟
- چه کسی صحت دادهها را تأیید میکند؟
- مغایرتهای اطلاعاتی چگونه اصلاح میشوند؟
۵. نبود مالک واقعی برای پروژه
استقرار ERP پروژه واحد فناوری اطلاعات نیست.واحد IT میتواند زیرساخت، امنیت، دسترسیها و بخشهای فنی پروژه را مدیریت کند؛ اما تصمیم درباره اینکه فرآیند خرید چگونه اجرا شود، چه اطلاعاتی ثبت شود یا یک گزارش چه شاخصهایی داشته باشد، تصمیم کسبوکار است.
به همین دلیل، پروژه به یک مالک مشخص از سمت سازمان نیاز دارد که بتواند میان واحدها هماهنگی ایجاد کند و در زمان بروز اختلاف تصمیم بگیرد.
اگر هر واحد فقط منافع خودش را دنبال کند، پروژه به مجموعهای از درخواستهای متناقض تبدیل میشود. در مقابل، وقتی مالکیت پروژه مشخص باشد، تصمیمها بر اساس هدف کل سازمان گرفته میشوند، نه ترجیح یک واحد خاص.
۶. آموزش کاربران در آخرین مرحله
آموزش نباید به چند جلسه قبل از راهاندازی محدود شود.کاربری که سالها با یک روش خاص کار کرده، صرفاً با یادگیری محل قرار گرفتن دکمههای نرمافزار آماده استفاده از ERP نیست. او باید بداند چرا فرآیند تغییر کرده، چه مسئولیتی در فرآیند جدید دارد و خروجی کار او چه تأثیری بر واحدهای دیگر میگذارد.
آموزش مؤثر باید متناسب با نقش افراد باشد. کاربر انبار، حسابدار، مدیر فروش و مدیر سازمان به یک نوع آموزش نیاز ندارند. بهتر است آموزش با سناریوهای واقعی سازمان انجام شود؛ مثلاً از ثبت سفارش تا خروج کالا و ثبت اثر مالی آن، نه صرفاً آموزش تکتک منوها.
۷. اجرای همزمان همه ماژولها بدون اولویتبندی
اجرای ERP در یک سازمان بزرگ میتواند پروژهای گسترده باشد. تلاش برای راهاندازی همه بخشها در یک زمان، همیشه بهترین تصمیم نیست. گاهی اجرای مرحلهای ریسک پروژه را کاهش میدهد. برای مثال، میتوان ابتدا حوزههای دارای بیشترین اثر بر اطلاعات مالی و عملیاتی را مستقر کرد و سپس دامنه پروژه را توسعه داد.در یک سازمان صنعتی، ممکن است ارتباط میان فروش، انبار، خرید، تولید و مالی اهمیت ویژهای داشته باشد. در سازمانی دیگر، منابع انسانی یا راهکار مدیریت پروژه PMIS اولویت بالاتری داشته باشد. بنابراین، برنامه استقرار باید بر اساس وابستگی فرآیندها، اهمیت کسبوکار، ریسک تغییر و آمادگی سازمان طراحی شود؛ نه صرفاً تعداد ماژولهایی که در قرارداد درج شدهاند.
۸. نادیده گرفتن ارتباط ERP با فرآیندهای سازمان
ERP و مدیریت فرآیند کسبوکار دو موضوع جدا اما مرتبط هستند.ERP معمولاً هستهای از اطلاعات و عملیات سازمان را پوشش میدهد؛ اما بسیاری از فرآیندها میان چند سیستم، واحد یا نقش مختلف جریان دارند. در چنین شرایطی، مدیریت و خودکارسازی گردش کار اهمیت پیدا میکند.برای سازمانهایی که نیاز به طراحی و اجرای فرآیندهای پیچیده دارند، استفاده از یک BPMS میتواند مکمل مناسبی برای ERP باشد. برای نمونه، نرم افزارBPMS سیاق امکان طراحی و اجرای فرآیندهای سازمانی بر مبنای BPMN2 را فراهم میکند.
این موضوع زمانی اهمیت بیشتری پیدا میکند که سازمان بخواهد ERP را بهجای یک نرمافزار منفرد، بهعنوان بخشی از معماری کلان اطلاعاتی خود ببیند.
۹. نداشتن شاخص موفقیت برای پروژه
یکی از مشکلات رایج این است که پروژه در روز Go-Live پایانیافته تلقی میشود. اما راهاندازی سیستم، پایان استقرار ERP نیست. باید از ابتدا مشخص شود که پروژه قرار است چه چیزی را بهتر کند. برای مثال:- کاهش زمان تهیه گزارشهای مدیریتی
- کاهش مغایرت موجودی
- کاهش ورود اطلاعات تکراری
- کاهش زمان چرخه خرید
- افزایش دقت اطلاعات مالی
- کاهش فرآیندهای دستی
- افزایش قابلیت ردیابی عملیات
۱۰. فرض اینکه ERP بعد از استقرار دیگر نیازی به مدیریت ندارد
پس از راهاندازی، سازمان وارد مرحلهای میشود که شاید از خود پروژه استقرار مهمتر باشد: تثبیت و بهبود. در هفتهها و ماههای اول باید مشکلات کاربران، مغایرت دادهها، گلوگاههای فرآیندی و نیازهای اصلاحی ثبت و اولویتبندی شوند. همچنین باید مشخص باشد چه کسی مسئول بررسی و تصمیمگیری درباره این موارد است.ERP یک پروژه یکباره نیست که با نصب نرمافزار پرونده آن بسته شود. سازمان نیز تغییر میکند، فرآیندها تغییر میکنند و نیازهای اطلاعاتی جدید ایجاد میشوند. بنابراین حاکمیت مناسب بر ERP و برنامه مشخص برای نگهداری و توسعه آن ضروری است.
اگر در مرحله بررسی یا برنامهریزی استقرار ERP هستید، ابتدا فرآیندها، دادهها و اولویتهای سازمان را مشخص کنید و سپس قابلیتهای یک راهکار جامع سازمانی را با نیازهای واقعی خود تطبیق دهید. برای آشنایی بیشتر، میتوانید جزئیات تفاوت ERP و erpX را بررسی کنید.
چگونه ریسک استقرار ERP را کاهش دهیم؟
برای جلوگیری از خطاهای رایج، میتوان پروژه را بر پایه چند اصل ساده اما جدی مدیریت کرد:| مرحله | پرسش کلیدی |
| شناخت | مسئله واقعی سازمان چیست؟ |
| طراحی | فرآیند مطلوب چگونه باید باشد؟ |
| انتخاب | کدام قابلیتها بهصورت استاندارد قابل استفادهاند؟ |
| داده | چه اطلاعاتی باید منتقل و پاکسازی شود؟ |
| اجرا | پروژه با چه اولویت و مراحلی پیش برود؟ |
| آموزش | هر نقش سازمانی دقیقاً چه چیزی باید بداند؟ |
| راهاندازی | معیار آمادگی برای Go-Live چیست؟ |
| پایش | موفقیت پروژه با چه شاخصهایی سنجیده میشود؟ |
این نگاه باعث میشود تصمیم درباره ERP از «انتخاب یک نرمافزار» به «طراحی یک سیستم عملیاتی برای سازمان» تغییر کند. راهکار جامع سازمانی ERP سیاق نیز با تمرکز بر یکپارچهسازی حوزههای مختلف سازمان طراحی شده و مجموعهای از حوزههای مالی، فروش، خرید و لجستیک، سرمایه انسانی، اداری و صنعتی را پوشش میدهد.
جمعبندی
بخش قابل توجهی از ریسک پروژههای ERP از خود نرمافزار ناشی نمیشود؛ بلکه از تصمیمهایی ایجاد میشود که پیش از استقرار یا در جریان اجرای پروژه گرفته میشوند.انتخاب سیستم بدون شناخت نیاز، انتقال عادتهای قدیمی به فرآیندهای جدید، سفارشیسازی افراطی، دادههای نامعتبر، آموزش ناکافی، نبود مالک پروژه و نداشتن شاخصهای مشخص برای سنجش موفقیت، میتوانند حتی یک پروژه فنی مناسب را با مشکل مواجه کنند.
استقرار موفق ERP زمانی اتفاق میافتد که سازمان پیش از پرسیدن «چه نرمافزاری بخریم؟» به سؤال مهمتری پاسخ داده باشد: «میخواهیم چه چیزی را در نحوه اداره سازمان تغییر دهیم؟»
از این نقطه، انتخاب نرمافزار، طراحی فرآیند، آمادهسازی داده و برنامه استقرار در یک مسیر واحد قرار میگیرند. این همان رویکردی است که در پروژههای سازمانی راهکار نوین سیاق نیز اهمیت پیدا میکند: فناوری زمانی ارزش ایجاد میکند که در خدمت مسئله واقعی کسبوکار قرار بگیرد.
هنوز دیدگاهی ثبت نشده است.